四川省成都市武侯区人民吴海宁，至今记得1999年参加武侯区人民医院院长公开竞聘时的情形。“如果让你来当院长，你最需要的是什么?”“我要权，要法人岗位上的所有权力。”她说，希望自己的院长能够当得纯粹，不用考虑除了医院管理外的其他事。

　　吴海宁当选了，她的要求也获得了批准。她被赋予了人事、分配、经营权，她组建了领导班子，报医院管理委员会备案。医院管理委员会对她实行任期和年度目标考核，进行任期和年度审计，然后再决定她的年薪和是否续聘。2008年，武侯区人民医院门诊达到44.48万人次，住院病人达15694人次，业务总收入为9176万元，分别较2000年增长7.5倍、9.3倍、7.9倍;门诊病人次均费用和住院病人次均费用较市级医疗机构平均水平分别低22.08%和61.63%;病人对医疗服务满意率达99.47%。

　　■给干事的人提供空间

　　武侯区人民医院的前身是武侯区院和武侯区妇幼保健院，1999年12月合并为区属综合性医院。医院开业了，可人还是原来的人，服务也没有长进，病人寥寥无几。吴海宁清楚，作为二级医院，既没有三级医院那样雄厚的技术实力，又不可能像社区卫生服务机构那样有国家的大力扶持，吸引病人难，吸引人才更难。

　　吴海宁说，让她承诺给引进的人才多少钱、怎样优厚的待遇，按医院的经营状况，她肯定是拿不出的。所以，她也不可能作这样的承诺。但她可以做到，给这些人才充分施展拳脚的空间，让他们放开手来干自己擅长的事，给他们更多的自主权，让他们有成就感。

　　吴海宁引进人才的理念赢得了一些人的共鸣：曾经是都江堰市妇幼保健院妇主任的范文璧来到该院担任保健部主任，曾经是成都市医院产科主任的刘素琼也来了。

　　■不让管理制度流于形式

　　有了人才，还得构建良好的用人机制，奖惩分明，让人才发挥最大的效用。武侯区人民医院建立了以岗定编的用人机制，将临床、行政、后勤等专业相近的合并或缩小规模，严格实行因需设岗、一岗一薪，明确岗位职责，鼓励行政管理人员一人多岗。

　　一般医院行政人员的比例占医院职工总数的20%~40%，但武侯区人民医院的这一比例却不到10%，行政成本大大下降。该院现在只有一名院长、一名副院长，3个院长助理职务分别由医务科、保健科和护理科主任兼任。吴海宁说，改革后，医院行政科室由11个减少到9个，行政人员由20人减少到17人，有10名中层以上干部落选，22名职工被解聘或转岗。

　　一位曾为医院开业立下汗马功劳的科主任，当过县卫生局局长。但当发现他的工作不符合医院的要求时，医院作出了对他免职的决定。“在找他谈话前，我两夜没睡好。那天，我说完了，他拿着矿泉水从头淋了下去，泪水、汗水一并而下。”吴海宁说，作为一名管理者，心里痛苦却不得不这么做。

　　“一名手术操作不规范，尽管他的错误在手术中已经得到纠正，而且没有对病人造成影响，医院还是对这名医生处以了1.6万元的罚款。”

　　为什么该院的管理制度能够起到作用，而不流于形式?吴海宁认为，除了制度的设计要科学合理，更重要的是公开、公平、公正，这样才能让员工“服气”。

　　■病人综合满意率达99.47%

　　对项目的控制，武侯区人民医院也有自己的办法。比如，如果医生开出的CT检查阳性率达不到国家标准，这名医生最高将被扣掉2000元的收入。

　　为了控制成本，该院对各个科室近几年的成本进行回顾性分析，取中间值进行考核，超过了就要扣奖金。护士长就是每个科的“管家婆”，如严格控制洗手液用量，多少台手术用多少洗手液，少了、多了都不行。

　　据该院医务科科长张智介绍，该院高度重视医疗服务安全，实行医疗活动质量全程监控，持续改进医疗服务质量。每天上午，行政办公室几乎看不到人，管理人员全部下到病区巡视，随时发现问题。病人只要有问题，随时可以向任何部门反映，实行首问负责制。

　　该院还坚持医疗服务质量问卷制度，做到凡有人来就医，必进行问卷调查，并实行收费、药房、大厅总值班三问满意制度。2008年，该院内部调查的病人综合满意率达到99.47%，武侯区卫生局同期组织的对病人就医服务质量、收费满意度问卷调查的满意率为96.85%。